安徽省电力交易中心网,请问电力营销信息管理系统?用户登录的初始密码?

安徽资讯     2020-12-29    浏览:0

请问电力营销信息管理系统?用户登录的初始密码?
初始密码要问系统管理员的 不是都一样的 拿到密码后要马上修改一次的
江苏省电力公司试点改革后,下属的集体或多经企业怎么改革?
自2002年启动电力体制改革以来,随着改革的逐步深化,电网多经改革已成为体制改革的重要一环。2005年,中国的电力行业改革几乎未向前推进,这也加大了在未来三到五年内,电力“主多分离”工作的紧迫性。国家电网公司人资[2005]745号《关于加强和规范多种经营企业管理的意见》中明确指出:要逐步实现多经企业与主业“资产分开、人事分开、管理分开”使多经企业真正成为社会化的市场竞争主体。2006年4月,国家电网公司以国家电网体改[2006]287号文印发了网省层面多经企业规范管理检查验收工作方案。进一步明确了网省公司层面多经企业必须按照“资产、人事、管理三分开”的原则,实现网省层面没有多经企业的目标。

一、目前多经企业的改革思路

对于电力多种经营改革的基本思路,国内很多专家学者提出了很多意见和建议,在充分考虑电力多种经营的历史成因和二十多年改革发展所作重要贡献的基础上,再综合多经企业的现状,基本形成了“主多分离”改革的几条思路:

1、股权分离

采取对价、信托方式实现股权分离。所谓对价,就是类似于股权分置改革中处理流通股与非流通股的做法,对于民营电力多经企业的资产在国有与个人(参与投资的职工)之间进行有效的切割。通过对价,既一定程度上解决由于关联交易造成的垄断利益归国家所有的问题,电力主业持股职工在电力多经企业中的身份不再是股东,而是购买了社会上相关信托公司信托产品的信托委托人。这种做法解决了主业职工投资权益不被简单剥夺的问题,同时又避免了主业职工按照一般的投资股东方式参与公司决策(否则会引起不公平交易问题,还会牵涉到有关政策法规的限制)。股权的分离,为主多分离提供了法律基础和保障。

2、管理分离

采取设立多经企业集团总公司,构筑多经企业集团管理模式。在全国很多省份,一些网省、地市一级的电力主业公司,较多地设立了多经企业的集团公司。采取公开竞聘的方式聘任集团公司中层干部和分、子公司经理,经理和职工实行双向选择,职工竞争上岗。设立集团公司并重新安排组织机构,为主多分离构筑了组织条件和管理基础。

3、人力资源激励与分配机制改革

由于多经改革的深化,很多电力多经企业开始向市场化的运作迈进,在激励与分配机制方面建立起经营者报酬与企业经营效益成正比关系的分配制度。企业的发展主要体现在不断创造附加值,附加值的源泉是人力资源。经营者的动力决定企业的活力。经营者的劳动是一种高风险、高效益性的复杂劳动,对他们的劳动应给予充分的尊重与肯定,同时给予较好的激励才能较好发挥他们的才能。对经营者有效的激励机制一般采取实行固定基薪与风险加薪组成的年薪制和股权持有制,其经验和做法值得学习和借鉴。

企业发展的根本在人,尤其在经营团队,主多分离改革过程中以及改革后的运作发展,很大程度上取决于经营团队的管理意识与经营能力。要使多经企业由过去的人浮于事变成人人有危机感,人人都找事做,就必须搭建社会化的用工和分配平台,逐步打破企业员工的身份界限,实施社会化用工和以“社会平均工资”为指导的员工分配制度,落实企业用工、分配、提拔任用的自主权。人力资源和激励制度的改革为“主多分离”后的多经企业提供了后续发展的动力。

二、对于促进多经企业改革发展的一些思考

1、积极发展现有的多经企业、加速实现产权多元化

浙江省电力公司系统的多经企业在历年改革和市场经济有关法律政策的指引下,已初步构建起以民营股权为基本持股形式的投资主体。

首先,以产权界定的形式将主业资产、集体资产、个人资产进行区分,主业资产归还主业,集体资产设立集体资产经营中心,个人资产以“信用委托”的形式形成若干自然人股东,完成在国家利益、集体利益与职工利益间的区分和量化,以合法的途径完成产权制度改革。

其次,实现产权多元化。从目前全国供电多经企业产权多元化态势的初步形成以及对发展较快的多经企业的原因分析,不难看出:实现供电多经企业产权多元化是拉动多种经营发展的重要举措,也是供电多经企业在向市场经济体制转轨改革中的必然结果。我省所属的多经企业初步探索建立了多元投资结构的股份制公司,部分企业还吸收社会法人单位和私人资本参股,鼓励企业通过社会多元参股(法人)、职工投资入股等方式进行产权改革。这样做,有利于为构筑市场化的法人治理结构提供法律基础和保障。实现产权多元化过程中,走“强强联合”之路,使企业直面市场,占领市场。市场化业务的培育发展是企业的重要任务,也是分离改革后能否生存的命脉。

2、规范运作法人治理结构,努力实现集团化管理

《公司法》颁布以后,大部分多经企业建立了以股份持有为基础的公司制,虽然持股方式各不相同,但总体上符合了法律的要求。然而,作为与现代企业制度价值观相适应的法人治理结构的要求还有距离。从市场经济的要求来看,公司法人治理结构是公司制度的核心。按照新《公司法》和现代企业制度的要求赋予公司各层次的相应职责,形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构的权力运行机制是我国市场经济制度的本质要求。虽然历经多次改革,领导兼职问题得到了有效解决,但在实际运作中仍离不开主业领导的支持和决策。

要使多经企业的法人治理结构逐步走上正轨,目前较好的方法是通过辅助决策机制等体系的建立从流程上予以规范。专门的辅助决策机构,由主业的相关领导和社会外聘专家学者组成,形成良性的决策机制。

针对电力多经企业与主业在人员、业务、管理等方面具有的密切关系,可以通过实施集团化管理较好地实现协同和规范。建立集团母体,一方面可以理顺下属企业的法人治理结构,同时可以为主业与下属多经企业建立一个管理缓冲带,是实现多经企业治理结构优化,科学决策的一条捷径,很多大型企业集团的成功经验已经充分证明了集团化管理与经营的优势。

在实施集团化管理中必须抓住几条主线,人员、资产、财务是企业运行的命脉,也是集团化体现规模效应、整合优势的立足点。人力资源、财务中心、全面预算管理体系、年薪制考核等是集团化管理通行并且行之有效的手段。另外,实施集团化也可以体现出整合优势,通过资金、人员、业务统一协调调配等,让下属子公司看到统一经营、整体作战的优势。从企业发展的角度讲,集团公司与下属企业更多是一种协作关系,集团也不能忽视自身支持、服务的功能定位。实行集团化管理,是实现管理分开的基本要求和最终途径。

3、建立市场化用人机制,切实做到人员分开

目前多经企业在用人机制方面仍受到诸多限制,集团公司成立后,市场化的人员管理机制亟待建立。

首先、在用人方面,大多数多经企业在人员招聘、解雇等方面没有自主权,无法形成人员良性流动,良性竞争的市场化用人机制,无形中增加了企业成本和规范难度。

其次,在人员激励方面,多经企业与主业之间、多经企业内部往往存在着多重标准。 “同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在,严重影响了内部公平性,不利于引入和留住人才。

因此,必须建立多经企业自主用人制度和体系。首先,考虑主业的领导,包括中层干部全部退出多经企业的管理层和经营层,通过公开的竞聘(内部),重新建立集团公司和下属多经企业的董事会、监事会、经理层。其次,这些被重新确认的董事、监事、经理中有主业员工或领导的,在主业人事部门实行“停薪留职”,在多经集团以合同形式实行“聘用”。最后,由这些新确定的董事、监事、经理按照市场经济法则,法人治理结构来确定集团公司及下属多经企业的经营管理事项,包括人员招聘,实行双向选择。此外,对于在集团公司下属多经企业中工作的全民职工、集体职工,按照新人新办法,老人老办法的原则,进行逐步置换。

另外,江苏省电力公司通过设立人才交流中心,由主业通过派遣合同,用人单位与职工签订具体用工合同的方式进行人员分离,也不失为一种较好的选择,但在地市一级层面建立人才中心,一方面必须及时得到网省公司一级的支持和指导,另一方面也需得到当地政府的谅解和帮助。

实现组织人员的重构和多经自主用人方式是人员分开的根本办法,也是主多分离后多经企业得以存续的原则保证。

总之,电力多经的改革是一个循序渐进的过程,经过多次反复的优化和按照市场经济要求不断推进,多经企业已在各个层面取得了长足的进步。实践证明,只要多经企业从社会主义市场经济的根本要求出发,按照市场经济的规律,不断调整和完善以市场为导向的管理体制,认真抓管理,促效益,并从内部挖潜、成本控制、产业结构、市场机遇等方面着手,注重品牌建设,就一定能够促进多经企业走上科学、持续、健康的良性发展的道路。
电力公司有哪些部门?
总经理工作部、发展计划部、财务部、生产技术部、工程管理部、安全保卫部、电力营销部、农电工作部、组织人事部、人力资源部、思想政治工作部、审计部、监察部、科技信息部、工会。公司下属8个生产工区(中心):调度通信中心、客户服务中心、计量管理中心、电费管理中心、检修试验中心、输电运检中心、配电运检中心、变电运行中心。内设3个列编机构:企业管理协会、电机工程学会、思想政治工作研究会。
电力系统厂办大集体要怎么改制
 国家电网公司系统厂办大集体改革一方面是在国家厂办大集体改革大背景下发生的,另一方面也是国家电网公司企业自身改革发展的需要。国家电网公司自2002年成立以来,就一直秉承“努力超越、追求卓越”企业精神,积极致力于电网发展方式和公司发展方式的转变,努力建设“一强三优”的现代公司;2005年提出打造以特高压电网为核心的坚强国家电网的发展构想,致力于电网发展方式转变;2007年底国家电网公司获得菲律宾国家输电公司25年特许经营权,是我国电网企业首次获得境外国家级大型输电网络的特许经营权;2009年国家电网公司一举将平高和许继两大电力设备厂商收入囊中,推进自身直属设备制造体系的建设;2011年国家电网公司主辅分离全面完成;2012年国家电网公司系统全面推行三集五大建设,同时主多分开工作基本完成,在此基础上,进一步规范集体企业管理和开展集体企业重组整合拉开帷幕。
  面对国家电网公司系统集体企业数量多,股权结构复杂,投资链条过长,管理基础薄弱的情况,即使国家不出台厂办大集体改革政策,国家电网公司在厂网分开、主辅分离、主多分开陆续完成之后,接下来的举措也会是集体企业的重组整合。从这个意义上讲,国家电网公司系统厂办大集体改革一方面是国家厂办大集体改革要求和政策触动的一个结果,另一方面更是自身改革发展的需要。相对于东北试点地区的厂办大集体,国家电网公司系统厂办大集体改革也具有较鲜明的自身管理体制和机制改革色彩。
  (一)电网企业集体企业与东北试点地区集体企业经营情况存在较大的差异性
  从经营情况看,国家电网公司系统集体企业普遍经营正常,主要围绕电网主业,以电网建设、电工设备制造和其他服务业为主,企业经营基本稳定,形成围绕电网建设和运营的产业链和价格链组合。而东北试点地区厂办大集体普遍经营困难,据对东北地区厂办大集体的不完全统计,离岗失业的职工约占总数的三分之二强,大量集体职工离岗失业后,相应的生活、社会保障和再就业问题难以解决。
  另外,国家电网公司系统厂办大集体企业与试点企业虽然同样存在集体企业对主办单位较高的业务依赖性,但关联方交易的规范性程度存在较大差别。试点地区的部分厂办大集体,由于历史原因,与主办国有企业之间存在资产相互占用、土地房产等资产产权不清等情况。与此对应的是,国家电网公司系统集体企业虽对主业依赖性相对较强,但在国家电网公司自我规范和外部财政、价格、审计、税务等部门严格监管下,主业与集体企业资产产权相对清晰,基本不存在相互间资产无偿占用情况(除个别违规现象外),主业与集体企业关联交易规范,基本符合公平市场交易原则。
  (二)电网企业集体企业主要业务与主业业务存在紧耦合关系
  前已述及,国家电网公司系统所集体企业以电网建设、电工产品制造和其他服务业为主,其中以电网建设(包括设计、施工、监理等)和电工产品制造份额居大,其中电网建设业居于市场垄断地位,电工产品制造业以独立市场主体身份参加国家电网招投标平台参与市场竞争。从产业链角度看,电网建设和电工产品制造均属于电网企业电力供应主业的产业上游,形成对国家电网公司系统主业的有力支撑。加上蓬勃发展的金融产业、新能源产业、国际电网运营等产业,国家电网公司形成了一个以电力供应为主业,产业与金融两翼齐飞并举的“同心圆”产业格局(见图1)。电网集体企业中电工产品制造和电网建设业正属于国家电网“同心圆”产业布局中的两个重要产业:电工装备制造产业和电建业。由于这些业务与电网的电力供应主业在产业布局中属于紧耦合关系,实际上不论国家厂办大集体政策如何走向,都属于国家电网企业发展方式转变的整合对象。
(三)电网企业利用自身力量解决集体企业存在较大可能性
  2012年2月3日,国家电网公司在国家电网电科院召开直属科研产业重组整合工作部署会,讨论国家电网电科院、中国电科院以及中国电力装备技术有限公司(简称中电装备)的内部资源重组整合事宜,并宣布了公司直属科研产业重组整合方案。直属科研产业重组整合的总体思路和主要原则是:将支撑电网核心业务的科研与产业全面分开,明晰直属科研单位与产业单位的功能定位,打造上规模、上水平的科技型产业集团。根据整合方案,重组后,国网电科院将重点发展电力二次设备、工业自动化设备、智能用电设备、信息通信系统以及中低压电气设备等产业;适度发展直流输电、电力电子和电站辅机等业务。中电装备为电力电子和国际EPC总承包业务的产业载体,中国电科院则为科研单位。从上述情况看,国家电网发展战略对于解决集体企业问题提供了机遇,电网企业现有集体企业中的制造业可以顺势纳入国家电网直属设备制造装备体系,而电网建设业也可趁势纳入国家电网公司各大建设体系,为各级供电企业的电网建设打造自己的施工和项目管理力量。
(四)试点地区的经验表明利用自身力量解决集体企业问题更有利于集体企业改革
  从部分中央企业试点经验看 ,由于有一些中央企业的厂办大集体目前经营情况还不错,大集体职工安于现状,改制愿望不强,这些大集体企业的人员不想离开主办企业这条大船,抱有主办企业有饭吃,就少不了我们粥喝的想法,对改革后的企业预期不理想。同时大部分中央集体企业的管理人员都是主办企业派出的,身份为国有企业正式员工,他们一旦撤出,集体企业将出现管理上的真空。有关调查发现,集体企业改革后,主办企业派出的员工全部撤回,新选出的集体企业负责人没有管理经验,结果原本经营状况不错的企业变成了烂摊子。集体企业改革后,主办单位的管理人员又不愿意留在集体企业,一旦撤回,集体企业又出现管理真空,陷入两难的境地。这种厂办大集体改革后的状况应该在电力企业厂办大集体改革中竭力避免,以国家电网公司为例,利用自身产业整合策略实现集体企业的有序重整和改革,是避免电力企业厂办大集体改革陷入困境的有效办法。

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